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    专访江西长运董事长王晓:整合资源、降低负债
    时间:2021-10-22

      原标题:专访江西长运董事长王晓:整合资源、降低负债 精修内功以蓄力未来转型发展

      道路客运企业转型路在何方?至今没有一个很好的答案。尽管如此,行业求新求变的脚步一直没有停止,只不过这一次他们更多的是选择了向内观照、修炼内功,以更好的姿态迎接转型和突破。

      王晓是江西长运的董事长,近日他向记者坦言,转型发展绝非一夕一朝的事情,作为地方国企要以“百年心态”做“百年企业”,在没有找到十分契合自身发展的转型之路前,公司更倾向于先修好内功,减轻历史包袱轻装上阵。

      江西长运是一家地方老国企,在从前车、马、邮件都很慢的年代,也有过非常风光的时候,是业内首家登陆资本市场的上市公司,被誉为“道路客运第一股”。

      然而,高铁线路的不断加密和私家车的日益普及,深深地影响了江西长运的历史发展进程,它变得包袱沉重、步履蹒跚。

      2018年6月,上市公司控股股东江西长运集团整体划入南昌市政公用投资控股有限责任公司,2019年5月,市政公用集团党委委员王晓被任命为上市公司新任董事长,这一重组被外界视为国企改革纵深推进、上市公司转型升级的“前奏”。

      王晓表示,上任之后他发现江西长运资产过重,其中不乏很多优质资产,但是也有不少低效乃至无效的资产,正在不断地侵蚀利润,导致公司每年均需计提大额的资产折旧和摊销费用,亟需主动“瘦身”以求新求变。

      “对于无效资产,只有关停处置了才能给上市公司止血,就算触动了一些人的利益、受到一些阻力,我还是会一如既往地这么做,只有这样才能帮助上市公司早日走出困境。”王晓表示。

      对于低效资产,在他的推动下也在一一剥离,“上市公司还涉足过旅游开发项目,一直以来都不是公司的核心竞争优势所在,然而这又是一个高投入、重资产、低回报的行业,回报周期很长不利于公司的发展,因此也在陆续退出。”

      记者梳理江西长运近两年的资产处置公告发现,公司先后关停、转让退出了不少与主营业务关联性不大的业务,例如旅游开发、航空服务......针对主业,江西长运同样进行了大量的资产整合,尤其是对于重复性资产该退出的退出,该整合的整合。

      以上措施让职责与权力上交叉重叠的很多资产,逐渐变得权属清晰起来,曾经的县级客运打架抢地盘、相互推诿的现象也有了很大的改善。

      江西长运也一点一点地成功止血,资产得以盘活、资金得以回笼,今年上半年公司实现了同比扭亏为盈,归属于上市公司股东的净利润1093.19万元,主要系资产处置所得。

      近年来,由于道路客运受到的冲击越来越大,江西长运一直处于高负债模式运营,年均负债水平高达70%以上且主要为有息负债,导致公司财务费用居高不下。数据显示,公司2016年-2019年度的财务费用分别为1.02亿元、1.23亿元、1.29亿元、1.29亿元。

      尽管如此,江西长运经营活动产生的现金流量净额却一直为正。“实际上公司所开班线都是能够保证一定收入的,就是每年计提的财务等各项费用太高了,加上以前并购留下的商誉减值连累了利润水平。”江西长运相关负责人称。

      可见今后很长一段时间,节省费用以降本增效都将是江西长运不变的基调。进入2021年,公司加快了脚步向“轻资产”方向转型,例如开展融资租赁业务,二级子公司都昌县长运公共客运有限责任公司、乐安县欣达公共交通有限公司、南丰县长运公共交通有限公司拟向上海鼎源融资租赁有限公司申请办理售后回租融资租赁业务标的物为132辆纯电动车。

      通过本次售后回租融资租赁业务,上市公司及其子公司利用现有的电动车固定资产进行融资,有利于优化公司的资产负债结构、降低财务费用。

      “在银行授信和存贷方面,江西长运也一改过去‘分果子’式的对接,而是集中资源向少数几家银行合作,通过抱团取暖的方式获取更加优惠的信贷服务。”江西长运董事长王晓称。

      对内,江西长运也在加大降本增效的力度,近两年节省经营成本、人力成本合计数千万元。加上,背靠实力雄厚的实控人——南昌市政,江西长运将获得更多资金、政策的帮扶,公司也在脱困的道路上有了更多的信心和底气。

      多年来,外界对道路客运企业的转型呼声一直很高,然而至今全国没有一个很好的转型样本,道路客运企业转型确实面临很多历史包袱。

      然而,正所谓“不破则不立”,江西长运也深深地意识到这一点,这些年来也一直在尝试、摸索有效的转型路径,无论是冷链物流还是新能源汽车等新产业、新业态均有涉及。

      今年5月,江西长运与宁德时代签署新一轮的战略框架合作协议,以寻求双方更深层次、更大广度的合作,帮助江西长运用市场化的管理手段,打破国有企业僵化的机制,引进管理专业人才,以业绩为导向,实施激励机制,激发创业精神,敢于冒险、敢于尝试,用开拓精神为公司打造新的增长点,助力企业转型升级。

      “短期挣快钱的项目我们不会去做,要做也是做有利于公司长远发展的转型项目,不然如何成就一个百年企业?”江西长运董事长王晓说,如此一来也导致公司在试水转型项目上较为谨慎。

      同时,王晓也认为,相比盲目转型不如先让公司主动“瘦身”盘活资产,减轻历史包袱后再轻装上阵,同时从小改小革做起一点一滴地积累,以更好的姿态迎接转型发展。

      特别是2020年,遇到新冠肺炎疫情带来的巨大冲击,给江西长运又加了一道新的难题,为尽快扭转颓势,江西长运积极采取措施,内强管理、外促转型,在城际公交方面发力,着力打通上下游全业务链,各部门联动,努力促使企业转型升级,近两年开通线多条给公司增收不少,同时也充分实现了与高铁、民航的竞合。

      众所周知,道路客运企业不乏很多优质资产,尤其是位于当地核心地段的老客运站等资产,一直是当地政府眼中的“香饽饽”、土地收储的“重头戏”。

      “地方政府往往倾向于用地换地,例如用50亩新的交通用地置换20亩旧的交通用地,但是实际上新的客运站不需要这么多交通用地,太大了反而是个负担,如果能创新一下方式,转用20亩交通用地加30亩商业用地置换,就能大大加快政府土地收储的速度。”一名业内人士表示。

      总之,尽管距离真正彻底的转型尚有一些距离,但是江西长运已经有了诸多的尝试,从理念上、行动上、成果上有了日益向好的明显迹象,未来值得期许。